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Schweizer lieben Durchschnitt

Eine über die Gleichheit der Chancen hinausgehende Gleichmachung der Menschen ist die höchste Ungerechtigkeit.
Karl Jaspers 

Das war mal wieder klassisch. Kürzlich an einer gemeinsamen Sitzung von Schweizern und Deutschen hiess es von Seiten unserer nördlichen Nachbarn: „Bei euch in der Schweiz fehlen einfach die grossen Namen. Wir brauchen bekannte Köpfe!“

Der deutsche Ruf nach grossen Namen vernahm ich nicht zum ersten Mal. Es ist mir schon öfters aufgefallen, dass bekannte Köpfe in Projekten mit deutscher Beteiligung eine grosse Bedeutung spielen. Auffallend ist auch, dass wir Schweizer uns eher schwer damit tun, diese „Schwergewichte“ zu liefern.

Haben wir denn keine grossen Namen oder verstecken wir unsere „Schwergewichte“ einfach zu gut hinter unseren hohen Bergen? Oder ist es gar so, dass wir uns dagegen wehren, dass grosse Namen aus der Masse herauswachsen?

Wo sind die grossen Namen?

Ich vermute zunehmend, dass das Letztere unsere Schweizer Eigenart ist: Wir lieben die Neutralität, das Kollegialprinzip, den Durchschnitt und ja, wohl sogar die Bedeutungslosigkeit. Wobei sich genau hinter dieser auch unser Stolz versteckt: Natürlich wollen wir selbst als kleines Land weltweit führend sein und grosse Bedeutung haben. Nur sagen würden wir dies niemals!

Ein guter Schweizer würde seine Ambitionen niemals offen legen – schliesslich ist es selbst bei Aspiranten für unsere Landesregierung ein Tabu, zu sagen, wenn sie ernsthaft Interesse an einem solchen Mandat haben. Nein, wir streben die Beförderung nicht an, wir erleiden sie: „Wenn das Volk will, dann stelle ich mich zur Verfügung.“

Ich als Teil des Volkes möchte aber nicht von Menschen regiert werden, die ihr Amt nur erleiden, die sich bloss dem Volkswillen beugen. Mein Vertrauen hat, wer glaubwürdig aufzeigen kann, dass er in diesem Amt seine Berufung gefunden hat.

Was ich bei der Landesregierung vermisse, fehlt mir auch im gesellschaftlichen Alltag: Wo sind die Leute, die hinstehen und sagen, was sie wollen, wofür sie sich einsetzen, was ihre Leidenschaft ist. Menschen, die etwas bewegen wollen und nicht nur durchschnittlich mit der Masse schwimmen.

Ja, auffallen, sich ein- und damit aussetzen ist nicht unbedingt eine Schweizer Tugend. Leider! Denn: Um alles schön durchschnittlich zu halten, müssen wir einander gegenseitig klein machen. Wenn keiner auffallen darf, stehen wir in Gefahr, einander herunter zu drücken. Oder wie es Fritz Peyer und Urs Bärtschi schon vor Jahren ausgedrückt haben: In der Schweiz wird ein Grashalm, der etwas höher wächst, abgeschnitten und gestutzt, damit wieder alle Gräser die gleiche Länge haben.

Schade eigentlich. Ich bin nämlich überzeugt, dass wir alle höher hinaus wachsen würden, wenn wir es zulassen könnten, dass Leadertypen zu „Schwergewichten“ heranwachsen und ohne falsche Scham hinstehen und sagen dürften: „Hier bin ich. Diese Verantwortung übernehme ich gerne. Ich werde mich voller Leidenschaft dafür engagieren und meine Berufung ausleben!“

Ich wünsche mir von uns Schweizern, dass wir lernen, uns gegenseitig zu feiern, den anderen zum Stern zu machen – statt den ewigen Durchschnitt zu zelebrieren und zementieren.

 

KONKRET

Mein Blogbeitrag dieser Woche dreht sich um den Lebensbereich “Gesellschaft“.

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Kann ich (mich) führen?

Ich halte die Fähigkeit, sich selbst zu führen,
für eine Kernkompetenz reifer Persönlichkeiten.
Thomas Härry

Als ich vor acht Jahren meinen Life-Balance-Blog startete, drehte sich natürlich der erste Artikel ums Thema Leben in Balance. Doch schon mein zweiter Artikel trug den Titel Über die Kunst, sich selbst zu führen. Darin erzählte ich von der eindrücklichen These, dass 50 Prozent unserer Führungsaufgabe aus Self-Leadership besteht. Ein Viertel sei ins „Leading up“ zu investieren, 20 Prozent sei Führung auf horizontaler Ebene. Schliesslich bleiben nur gerade fünf Prozent für die Führung der Mitarbeiter.

Will heissen: Die Hauptinvestition eines guten Chefs besteht nicht in erster Linie darin, sein Team gut zu führen. Die wichtigste, und leider am häufigsten vernachlässigte, Aufgabe eines Chefs ist es, sich selbst zu führen. Vielleicht kann man sogar sagen, je grösser der Verantwortungsbereich einer Führungsperson ist, desto wichtiger ist die sorgfältige Selbstführung.

Warum ist die Aufgabe, sich selbst zu führen so enorm wichtig? In seinem Buch Von der Kunst, sich selbst zu führen schreibt Thomas Härry dazu:

Ohne sie ist es unmöglich, gute Beziehungen aufzubauen, Konflikte konstruktiv zu lösen, mit Belastung und Stress umzugehen. Ohne Selbstführung scheitert auch jeder Versuch, andere Menschen auf gute Weise zu begleiten und zu führen.

Self-Leadership – was ist das?

Doch was ist denn überhaupt unter Selbstführung zu verstehen? In der Theorie ist es ganz einfach: Selbstführung hat mit einem guten Umgang mit sich selbst zu tun. Es geht darum, das Selbst nicht verkümmern zu lassen. Und natürlich hat auch das mit einer gesunden Life-Balance zu tun.

Selbstführung hat für mich auch mit werteorientierter Führung zu tun: Orientiere ich mich selbst an den Werten, die ich in der Öffentlichkeit hoch halte? Wer sich nur für die Führung nach unten interessiert, wird von seinen Mitarbeitern Dinge einfordern, die er womöglich selbst gar nicht bereit wäre, zu leisten.

Und so hat die Kunst der Selbstführung auch ganz viel mit Authentizität zu tun. Bin ich echt?

Folgende Frage, die uns ganz schnell aufzeigt, wie es um unsere Selbstführung steht, gefällt mir besonders gut: Bin ich mir selbst ein guter Lehrer und Ratgeber?

Self-Leadership – wie geht das?

Soweit die Theorie. Die Praxis ist wie so oft etwas komplizierter. Wie kann ich die Kunst der Selbstführung entwickeln?

Selbstführung beginnt mit der Selbstreflexion, also dem Nachdenken über sich selbst. Leider sind so viele Chefs grausam unreflektiert. Sie wissen nicht, wie sie auf ihre Mitarbeitenden wirken, was sie bei ihnen auslösen oder wo sie selbst aus einem Defizit heraus Forderungen aufstellen. Und das Traurige ist: Es scheint sie auch nicht zu interessieren, was ihr Leadership auslöst.

Es geht also darum, sich selbst zu reflektieren, sich wahrzunehmen, herauszufinden, wo man selbst im Ungleichgewicht lebt und wo man Druck auf andere weitergibt. Gut möglich, dass man dazu erstmal auf Unterstützung eines Freundes, Coachs, eines Buches oder Seminars angewiesen ist.

Vielleicht könnte man auch sagen: Es geht darum, sich zuerst um sich selbst zu kümmern, damit uns dann das Kümmern um andere einfacher fällt.

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Mein Blogbeitrag dieser Woche dreht sich um den Lebensbereich “Selbst“.

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Motivation am Arbeitsplatz

Führung heißt, Mitarbeiter sachbezogen einzusetzen, zu motivieren und für ihre Fähigkeiten die Entfaltungsräume zu schaffen.
Rita Süssmuth

Kürzlich wurde ich als Coach und Motivationstrainer für eine Abschlussarbeit um ein Interview gebeten. Hier folgt Teil 2 mit dem Schwerpunkt Motivation in der Arbeit:

Wie gelingt die Mitarbeitermotivation?
Mehr auf Stärken achten, weniger die Schwächen betonen. Dabei spielt die intrinsische Motivation ein wichtige Rolle: Wenn ich einem Mitarbeitenden ein Umfeld bieten kann, in dem er aufblüht, seine eigenen Interessen und Talente einbringen kann, habe ich einen „selbstmotivierten“ Mitarbeiter gewonnen. Wenn ich jedoch nur extrinsisch, also mit äusseren Anreizen wie Lohnerhöhung oder Bonus, motiviere, müssen immer schneller, immer höhere Anreize folgen.

Wie wichtig ist Lob?
Lob tönt zu sehr nach Taktik. Wichtig ist ein Klima der Wertschätzung. Der Mitarbeiter braucht nicht nur nette Komplimente, sondern das Gefühl, dass er als Person und als Mitarbeiter wertgeschätzt wird.

Wenn die Motivation für die Arbeit fehlt, liegt das immer an der eigenen Einstellung?
Nein. In einem Umfeld, das mich immer wieder runterzieht, kann ich noch so sehr an mir und meiner Einstellung arbeiten. Zuerst an sich zu arbeiten, ist wichtig. Doch wer sein Leben aktiv gestaltet, wird lernen, wo er Ja und wo er Nein sagt. Nein z.B. auch zu einem Arbeitsumfeld, dass nicht passt. Oft ist nicht einmal die Tätigkeit der Grund für eine Kündigung, sondern dass eine Firma oder ein Chef den Mitarbeitenden in seiner Entwicklung behindert. Da sucht man sich besser einen neuen Chef.

Was, wenn gar nichts mehr hilft?
Da würde ich mit der betroffenen Person in einem Coaching analysieren, bei welchem Teil des Traumjob-Dreiecks der Schuh drückt. Wenn der Jobbeschrieb einfach nicht zu meinen Fähigkeiten passt, müssen Wege gefunden werden, wie die eigenen Stärken eingebracht werden können – entweder durch eine Veränderung am jetzigen Arbeitsplatz oder durch eine neue Arbeitsstelle.
Ob Job oder privat: Mit etwas Abstand den eigenen Alltag reflektieren, evtl. zusammen mit einem Freund oder Coach, ist ein erster Schritt in eine neue Richtung.

Ist Erfolg das Ergebnis ständiger Veränderung?
Nicht nur. Aktiv das Leben zu gestalten, hat auch mit Veränderungsbereitschaft zu tun. Doch wer andauernd alles verändert, wird nicht automatisch erfolgreich. Es braucht auch Ausdauer, Geduld und Zielstrebigkeit – und gleichzeitig Gelassenheit, weil wir „den Erfolg“ nicht in allen Bereichen „machen“ können. Es gibt wesentliche Dinge im Leben, die kann man sich nur schenken lassen.

Wenn es um Leistung geht, sind wir sehr ehrgeizig. Übertreiben wir es manchmal?
Leider ja. Es beginnt oft bei einer rein monetären Erfolgsdefinition. Und dann sind viele Systeme (in Schule und Arbeit) so aufgebaut, dass sie eher einen ungesunden Ehrgeiz fördern, als dass sie uns auf den Weg einer gesunden Selbstverwirklichung bringen. Ich meine damit nicht, dass sich alles um mich drehen muss. Aber ich wehre mich dagegen, wenn Menschen wie Maschinen behandelt werden, die immer nur leisten sollten. Ich will Menschen darin unterstützen, zu entdecken, was Gott in sie hineingelegt hat und mit ihnen Wege entdecken, wie sie dieses Potenzial im Alltag (Job, Freizeit, Familie) einbringen und so im Leben aufblühen können.

 

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Die Chef-Falle

Führung heisst, die Menschen zu motivieren,
sie zu beflügeln, sie zur Kreativität ermutigen.
Anselm Grün in Menschen führen – Leben wecken 

Wo liegt eigentlich das Problem bei Misserfolgen von Unternehmen – bei den Mitarbeitenden oder bei den Chefs? Um diese Frage dreht sich das Buch Die Chef-Falle von Jörg Knoblauch. Nach der Personal-Falle, einem Buch in dem das Personal in A-, B- und C-Mitarbeitenden eingeteilt wird und das Problem der schwachen Mitarbeiter analysiert wird, geht es nun in der Chef-Falle den schlechten Chefs an den Kragen.

Denn: „C-Mitarbeiter fallen ja nicht vom Himmel. Es sind unsere Chefs, die uns zu dem gemacht haben, was wir sind“, beschreibt Knoblauch im Vorwort die Einwände des Personals.

Nun gut, in meinem Life-Balance-Blog versuche ich wöchentlich Impulse zu einem eigenverantwortlich gestalteten Leben in gesunder Balance zu geben. Da wäre es natürlich viel zu einfach, die Schuld einfach pauschal beim Chef zu suchen. Schliesslich ist jeder für seine Persönlichkeitsentwicklung selbst verantwortlich.

Trotzdem sind die Beispiele in Knoblauchs Buch eindrücklich: Da ist zum Beispiel von einem Assistenten die Rede, der eigentlich nach dem (unfreiwilligen) Abgang seines Chefs sein Büro ebenfalls hätte räumen sollen – nach der Einschätzung von Knoblauch. Er war einfach nicht zu gebrauchen, lieferte seine Arbeit unfertig, fehlerhaft oder gar nicht ab… Doch plötzlich: Ein neuer Chef und der Assistent blüht auf, erledigt speditive und saubere Arbeit ab. Was war geschehen: „Der alte Chef liess mich nicht machen.“

Bremsklotz oder Förderer?

Sind also doch die Chefs schuld? Ganz sicher ist es eine der wichtigsten – wenn nicht die wichtigste – Führungsaufgabe, ein Umfeld zu schaffen, in dem Spitzenleistungen möglich sind. Wenn ich mich unter einem Chef jedoch über Monate oder gar Jahre nicht weiterentwickeln kann, ist es zu billig, dies als Ausrede für meine persönliche Stagnation zu gebrauchen. Ich – und nicht mein Chef – bin für mich verantwortlich!

So hart (und im Grunde auch ungerecht) es sein mag: Wenn der Chef mein „Entwicklungs-Bremsklotz“ ist, muss ich mich nach einer Veränderung umsehen, selbst wenn eigentlich der Chef gehen sollte. A-Mitarbeiter gehen weiter und suchen ein förderndes Klima: “Immer wieder höre ich von Angestellten, die gekündigt haben, dass ihre Aufgabe ihnen eigentlich Freude gemacht hat. Aber ihre Chefs waren unerträglich. Mitarbeiter verlassen nicht das Unternehmen, sondern ihren Vorgesetzten“, schreibt Knoblauch.

7 Chef-Fallen – häufige Führungsfehler

Gleich im ersten Kapitel beschreibt Prof. Jörg Knoblauch sieben häufige Fehler von Chefs:

  • Mikromanagement
  • Entwicklungsblockaden
  • Mitarbeiterausbeutung
  • Erniedrigung
  • Selbstüberschätzung
  • Entscheidungsschwäche
  • Aktionismus

Ein Chef, der alles selbst bestimmt (Mikromanagement) engt ein. Einer, der nicht entscheidet, langweilt. Und der Chef, der eine „Hü + Hott“-Strategie verfolgt (Aktionismus), irritiert. Gravierend sind auch die Fehler, die auf Charakterschwächen des Chefs schliessen lassen (Erniedrigung, Mitarbeiterausbeutung).

Führung ist eine schöne, aber auch verantwortungsvolle Aufgabe. Wenn es Chefs gelingt, ein Klima zu schaffen, in dem die Mitarbeitenden ihr Potenzial abrufen können und gerne ihr Bestes geben, haben alle gewonnen.

Und hier noch eine wunderschöne Beschreibung dieser Führungsaufgabe:

Führen ist etwas Aktives. Führen lockt im einzelnen das Leben hervor, das in ihm schlummert. Es motiviert den Mitarbeiter, die Gaben, die Gott ihm geschenkt hat, zu entfalten. Führen ist die Kunst, den Schlüssel zu finden, der die Schatztruhe des Mitarbeiters aufschliesst und ihm das Gefühl vermittelt, dass in ihm viele Möglichkeiten und Fähigkeiten stecken. Führen heisst, die Lust zu wecken an der Entfaltung der eigenen Fähigkeiten und am Dienst für die Gemeinschaft.
(Anselm Grün in Menschen führen – Leben wecken)

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Hamster oder Ente?

Der Erfolgreiche überprüft seine Begabungen und Fähigkeiten,
ehe er sein Ziel steckt.
Vera F. Birkenbihl

Letzten Sonntag durften wir einmal mehr mit unserem Impulsreferat Leben in Balance einen Anlass bereichern. Nach dem Referat kam jemand auf mich zu und fragte: „Was sind wir nun, Hamster oder Enten?“

In meinem Teil des Referates erklärte ich, dass das Leben viel mehr zu bieten hat als das Hamsterrad. Viel zu oft leben und arbeiten wir als Getriebene von unseren To-Do’s und den selbstauferlegten oder von einem Chef aufgebrummten Zwängen. Es ist Zeit, dass wir das Hamsterrad verlassen.

Meine Frau erzählte in ihrem Erfahrungsbericht die Geschichte vom Entchen. Die Ente kann schwimmen und gehen – oder besser: watscheln. Aber das andauernde Watscheln sorgt für wunde Füsse. Das bevorzuge Element des Entchens ist das Wasser. Und so gilt es auch für uns, der Frage nachzugehen, welches Element am besten zu uns passt.

Meine Stärken kennen

An einem Mitarbeitertreffen fragte ich gestern in die Runde: „Wo merkst du: ‚Das ist nicht mein Ding!‘?“ Und dann: „Wo erlebst du: ‚Hier blüh ich auf!‘?“ Das war eine interessante Gesprächsrunde und als eine Person erzählte, bei welcher Tätigkeit sie aufblüht, entwich einer anderen Mitarbeiterin ein herzhaftes „Ou nei!“. Das ist das Wunderbare an der Unterschiedlichkeit von uns Menschen: Nicht jeder blüht im selben Element auf. Was für mich nicht „mein Ding“ ist, kann für den anderen genau der Ort sein, an dem er so richtig aufblüht.

Soweit so gut. Die Herausforderung ist nur, seine Stärken herauszufinden, sie zu akzeptieren und dann Orte zu finden, wo man sich mit seinen Stärken einbringen kann. Wie gerne hätte ich in der Jugendzeit etwas mehr von den Stärken meines Freundes gehabt. Er konnte so gut mit (fremden) Menschen ins Gespräch kommen… Aber: Wenn ich sein will wie du und du sein willst wie ich, verlieren wir beide!

Gesucht: Chef, der meine Stärken fördert

Meine Einzigartigkeit kann ein Geschenk für die Welt sein. Vielleicht ist es eine Utopie, doch ich träume von einer Welt – auch von einer Arbeitswelt – in der Menschen ihre persönlichen Stärken und ihre ganz eigene Note einbringen können. Arbeitnehmer und Arbeitgeber in ihrem Element, weil sie das tun, was sie am besten können.

In seinem Buch Die Chef-Falle schreibt Jörg Knoblauch: „Immer wieder höre ich von Angestellten, die gekündigt haben, dass ihre Aufgabe ihnen eigentlich Freude gemacht hat. Aber ihre Chefs waren unerträglich. Mitarbeiter verlassen nicht das Unternehmen, sondern ihren Vorgesetzten.“

Manchmal macht eine Aufgabe auch ohne guten Chef Spass. Doch ausgezeichnete Führungspersonen finden Aufgaben, die zu ihren Mitarbeitenden passen und diese zum Aufblühen bringen. Denn: Wenn wir nach unseren Stärken eingesetzt werden, erleben wir nicht nur persönlich mehr Freude, sondern auch der Betrieb als Ganzes profitiert.

 

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Gemeinsam sind wir stark

Man muss mit den richtigen Leuten zusammenarbeiten, sie achten und motivieren. Dauerhafter Erfolg ist nur im Team möglich.
Klaus Steilmann

Letzte Woche hatte ich im Rahmen meines Masterstudiengangs die Gelegenheit, an einer Studienreise nach Sheffield GB teilzunehmen. Es war eine schöne und lohnenswerte Reise; und dies nicht nur, weil das Wetter doch um einiges angenehmer war als hierzulande. Sheffield hat einige spannende Gebäude und schöne Plätze zu bieten, doch was die Studienreise vor allem auszeichnete, waren die inspirierende Lerngemeinschaft (gekoppelt an eine grosse Lernbereitschaft) unter uns Studenten und die innovativen Projekte, die wir als Gruppe besuchten.

Die Studienreise hatte zum Ziel, verschiedenste Ausdrucksformen von Kirche kennen zu lernen und diese „Fresh expressions of Church“ zu reflektieren sowie daraus Impulse für die Arbeit in unserem Land zu gewinnen.

Innerhalb der Anglikanischen Kirche gibt es seit rund zehn Jahren unter der Bezeichnung „Fresh expressions of Church“ eine wachsende Bewegung mit vielen kleinen, ermutigenden Initiativen, die zeigen, dass ein Turnaround von einer (aus)sterbenden Kirche zu einer erfrischenden, relevanten Erfahrung von Kirche nicht nur wünschenswert und denkbar, sondern auch möglich ist.

Biker im Talar

Trotz der immensen Unterschiedlichkeit der besuchten Projekte ist uns eine Gemeinsamkeit schnell aufgefallen: Der Teamgedanke. Dies zeigte sich schon nur darin, dass fast alle Projekte von einem Team und nicht von einer Einzelperson vorgestellt wurden.

Einzigartig war das Beispiel von Harry Steele. Er wurde als Pionier in eine sehr traditionelle, schrumpfende Anglikanische Kirche mit katholischer Ausprägung gestellt. Auf den ersten Blick war klar, dass er selbst jedoch alles andere als traditionell ist: Harley Davidson Gurt umgeschnallt, auffallender Schnurbart, lässiger Umgang – ohne „Beweisfotos“ wäre es kaum vorstellbar, dass Harry in einem Talar in einer Kirche steht.

Eindrücklich wird schon vor der Kirche kommuniziert: Hier ist etwas in Bewegung, hier geschieht Veränderung. Dabei geht Harry einerseits konsequent vor, anderseits aber auch behutsam. Man muss zielstrebig losmarschieren und die Leute für einen gemeinsamen Weg gewinnen, aber wenn man eigenmächtig alles umstellt, haben am Ende alle verloren.

Was Harry dabei geholfen hat, eine kleine Veränderung nach der anderen durchzuführen, war das grosse Team, dass ihn auf dieser Reise begleitet. Eine grosse Zahl von Menschen verpflichteten sich, mindestens ein Jahr diesen Weg mitzugehen, egal wie attraktiv oder schwierig es würde. Ganz nach dem Motto: „Was ich alleine nicht schaffe, können wir gemeinsam erreichen.“

Herausgefordert und ermutigt

Die Studienreise war für mich befreiend, ermutigend und herausfordernd gleichzeitig. Und dies hat mit den besuchten Projekten zu tun, zu einem sehr grossen Teil aber auch mit der Gemeinschaft der Mitreisenden. Auch hier wieder der Teamgedanke: Wäre ich alleine auf diese Reise gegangen, hätte ich nicht im selben Mass profitiert. Das Reflektieren, Austauschen und Fragen mit den zwölf andern – als Gesamtgruppe in unserem Seminarraum oder spätabends in kleinen Gruppen im englischen Pub – half, den Transfer in die eigene Situation zu gewährleisten. Schön war auch, dass es nicht einfach beim Theologisieren blieb. Es war eine echte persönliche Anteilnahme an der Situation des anderen spürbar, was sich auch im Gebet füreinander ausdrückte.

Und so nehme ich neben vielem anderem für mich mit: Veränderung geschieht im Team. Bleiben wir Einzelkämpfer, haben wir einen ganz schweren Stand. Doch wenn eine Gemeinschaft von Menschen entsteht, die gerne zusammen ist und sich für ein gemeinsames Ziel engagiert, kann etwas Grossartiges entstehen. – Dies gilt für die Kirche, aber nicht nur! Den Teamgedanken gilt es auch in jedem anderen Arbeitsumfeld und wohl auch in jeder Lebenslage hochzuhalten.

 

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"Luege, Lose, Loufe"

Ein Staatsmann wünscht sich Mut und Visionen.
Doch nach sechsmonatiger Erfahrung wünscht er sich vor allem eines: Geduld.
Stanley Baldwin

Nachdem mich das Motto „Luege, Lose, Loufe“ schon seit Jahren begleitet und zu einer Strategie wurde, die ich an verschiedensten Orten und in unterschiedlichsten Kontexten vermitteln durfte, ist es nun angebracht, diesen drei simplen Worten, denen ich viele wertvolle Erfahrungen zu verdanken habe, einen Blogartikel zu widmen.

Angefangen hatte alles mit einer Kinderwoche bei uns im Dorf. Meine Frau hatte die Idee, die vier Nachmittage zu Nächstenliebe und Mitmenschlichkeit unter das Motto „Luege, Lose, Loufe“ zu stellen. Beim Abschlussfest durfte ich den Kindern und ihren Eltern einige Gedanken unter eben diesen drei Stichworten weitergeben. Das war meine Premiere zu diesem Thema.

Damals hätte ich mir nicht vorstellen können, welche Reise ich über die Jahre mit diesem Thema machen würde. Es entstand eine Predigtserie, Artikel in mehreren Zeitschriften, ein Referat, mit dem ich an zahlreichen Veranstaltungen, bis über die Landesgrenzen hinaus, unterwegs war und als (vorläufiger) Höhepunkt kam es unter diesem Motto kürzlich zu einer Personalschulung für eine Bergbahn. Während meinem Masterstudium bildete ich meinen Praxiszyklus anhand diesem eingängigen Motto: Luege, Lose, Loufe.

Genau diese Einfachheit finde ich das Bestechende an dieser Strategie. Jedes Kind lernt die Wörter – und die Reihenfolge – bereits im Kindergarten, wenn der Verkehrspolizist auf Besuch ist. Doch „Luege, Lose, Loufe“ eignet sich nicht nur als sicheres Verhalten im Verkehr. Die kinderleichte und doch oftmals herausfordernde Strategie kann Menschen und Organisationen auf dem Weg zu ihrem Ziel eine grosse Hilfe werden.

Vision ohne Strategie ist eine Sackgasse

Ziele und Visionen sind für eine Organisation – und überhaupt im Leben – von grosser Bedeutung. Erich Fromm hat es in einem meiner Lieblingszitaten treffend ausgedrückt:

„Wenn das Leben keine Vision hat, nach der man sich sehnt, die man verwirklichen möchte, dann gibt es auch kein Motiv, sich anzustrengen.“
(Erich Fromm)

Wenn wir wollen, dass eine Vision nicht ein Wunschtraum bleibt, brauchen wir auch eine Strategie, die uns unserer Vision näher bringt. Und genau da kommt „Luege, Lose, Loufe“ ins Spiel. Die Strategie ist bestechend, weil jedes Kind sie auswendig lernen kann und weil sie sowohl in meiner sozial-diakonischen NPO im Seeland als auch in einem Grossunternehmen, in einer Kirche oder einer KMU angewendet werden kann.

Das Einhalten der Reihenfolge unserer drei Schritte bewahrt uns davor, loszurennen ohne vorher geklärt zu haben, in welchem Umfeld wir eigentlich tätig sind. Bevor wir all unsere Kräfte sammeln und zufällig in eine Himmelsrichtung losziehen, müssen wir den Kontext wahrnehmen, Möglichkeiten und Grenzen erkennen, Ressourcen einteilen, neugierig und mutig Fragen stellen…

Die drei Schritte könnten sich wie folgt aufteilen:

  • Luege (Schauen): Hier beschäftigen wir uns mit dem IST-Zustand. Was sehen wir, wenn wir um uns schauen? Es geht darum, uns und unsere Situation – ob als Privatperson oder als Organisation – wahrzunehmen: Sind wir noch auf dem Weg, den wir uns vorgenommen hatten? Oder: Entspricht der Weg noch meinen/unseren heutigen Ansprüchen? Hat sich unser Umfeld so sehr verändert, dass die Methoden, die in Vergangenheit erfolgsversprechend waren, heute zunehmend versagen?
    Wenn wir die Strategie im Bereich der Mitmenschlichkeit und Nächstenliebe anwenden wollen, sind hier unsere offenen Augen für den Mitmenschen gefragt. Oft haben wir so viel mit uns selbst zu tun, dass wir die Menschen um uns herum gar nicht mehr wahrnehmen.
    Und dies wiederum gilt auch für viele Firmen: So viele Organisationen sind so sehr mit sich selbst beschäftigt, dass sie ihr Umfeld gar nicht mehr (richtig) wahrnehmen. Darum: „Häreluege“ (Hinschauen)!

 

  • Lose (Hören): Nach dem Hinschauen ist eine vertiefte Auseinandersetzung mit der Situation gefragt. Hier geht es nicht mehr nur ums Wahrnehmen (z.B. das eine Methode nicht mehr funktioniert), sondern um Facts, um die Analyse. Es ist die Kunst des aktiven Zuhörens gefragt. Viele aktivistische Personen überspringen diesen Punkt gerne. Lieber gleich loslegen, es gibt ja noch so viel zu tun. Doch genau da scheitern viele gut gemeinte Initiativen. Wir meinen, zu wissen, was zu tun ist, noch bevor wir eine konkrete Bedarfsabklärung getroffen haben.
    Warum ist der IST-Zustand unbefriedigend? Wie sähe der erhoffte SOLL-Zustand aus? Um uns ein klares Bild der Bedürfnisse unserer Organisation, unseres Umfeldes oder unserer Zielgruppe malen zu können, dürfen (nein: müssen!) wir neugierig Fragen stellen und Fakten sammeln. Methodisch ist hier sehr vieles denkbar. Ob eine Umfrage, eine Auswertung von statistischem Material, Expertenmeinungen, Sammeln von Storys („Erzähl mir mal deine Geschichte!“)… – von Fall zu Fall wird das eine oder andere Vorgehen angebracht sein.

 

  • Loufe (Gehen): Nun dürfen die Praktiker aufatmen, zumindest schon fast. Jetzt geht es um lösungsorientiertes Handeln, das aber vorher noch geplant werden muss: Wie könnte die Brücke vom IST zum SOLL ausschauen?
    Hier ist auch Querdenken („Out of the box“) und mutiges Handeln gefragt: Wenn die bisherigen Methoden ausgedient haben, was könnte in der neuen Situation funktionieren?
    Mein Lieblingsbeispiel von solchem mutigen und „querem“ Handeln sind paar Freunde in einer biblischen Geschichte, die einen Lahmen zu Jesus bringen wollten. Da der Haupteingang versperrt war, stiegen sie kurzerhand aufs Dach, deckten dieses ab und seilten den Lahmen ab.
    Wenn die „alten Wege“ (die Haupteingänge) in einer Beziehung, einer Firma oder in der Kirche nicht mehr funktionieren, ist es möglicherweise Zeit, „Dachabdecker“ zu werden und ganze andere Wege auszuprobieren.

Ein Schritt fehlt noch. Als ich erstmals mit diesem Motto arbeitete, rief ich bei der Verkehrspolizei an und fragte, ob ich von diesen „Luege, Lose, Loufe“-Kleber haben dürfte, die sie im Kindergarten verteilen. Es hiesse „Warte, Luege, Lose, Loufe“, ermahnte mich der Verkehrspolizist, der ganz bei seiner Mission war. Und er hat tatsächlich bleibende Spuren hinterlassen: Noch heute erinnere ich mich daran, dass wir zuerst warten müssen. Warten und unsere Betriebsamkeit stoppen. Wir können nicht mitten im Alltagsgeschäft auch noch mit der „Luege, Lose, Loufe“-Strategie eine Neuausrichtung anstreben. Wir müssen Anhalten/Warten und uns in aller Ruhe dem „Luege“, dem „Lose“ und dann mit voller Kraft dem „Loufe“ zuwenden. Ganz wie ich es einmal in einem Hörbuch aufgeschnappt habe: „Wir müssen nicht nur in der Firma arbeiten, sondern auch immer mal wieder an der Firma arbeiten.“

 

Weiterführende Angebote zum Thema

  • Ein früherer Blogartikel zum Thema: Ein Weltverbesserer sein
  • Gerne stehen wir Ihnen für eine Personalschulung oder ein Team-Coaching zur Verfügung und erarbeiten mit Ihnen Ihre „Luege, Lose, Loufe“-Strategie.
  • „Luege, Lose, Loufe“ ganz persönlich – in einem Coaching-Prozess unterstützen wir Sie gerne dabei.

 

Mein  Blogbeitrag dieser Woche dreht sich um den Lebensbereich “Arbeit“.

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Als Team stärker?

Wer andern eine Blume sät, blüht selber auf!
Verfasser unbekannt

Einmal mehr las ich neulich genüsslich in meiner Sonntagslektüre und blieb beim Artikel „Gemeinsam stark“ (NZZ am Sonntag, 16. Sept. 2012) über das Buch Zusammenarbeit von Richard Sennett hängen. Auch wenn im Artikel über den Soziologen Sennett und sein neustes Buch ein eher düsteres Bild über den Zustand unserer Gesellschaft gezeichnet wird, können wir nicht ganz abstreiten, was da steht: „Jeder kämpft gegen jeden und schaut nur für sich. Arm und Reich klaffen immer weiter auseinander. Selbstherrliche Manager lassen ihrer Gier freien Lauf. Das Gemeinswesen droht auseinanderzubrechen.“

Das düstere Bild hellt sich auf, wenn Richard Sennett die Vision einer Gemeinschaft schildert, die sich an einem Orchester orientiert: „Der Einsatz des Einzelnen dient dem Klang des Ganzen, das Zuhören ist so wichtig wie das Spielen.“ Wer kann sich noch leisten zuzuhören? In einer Zeit, in der Geschwindigkeit und Selbstmarketing (= sich selbst anpreisen und somit immer von sich reden, statt zuzuhören) über allem stehen. Und: Bin ich mir bewusst, dass mein Beitrag Teil des Klanges (oder auch: Teil des Missklanges) ist? Verstehe ich mich als Teil des Grossen Ganzen oder erledige ich Dienst nach Vorschrift und erkenne die Bedeutung meiner Arbeit gar nicht?

Teamwork – für die Einen ein Reizwort, für die Anderen ein Wunderheilmittel. Nachdem das Team vor Jahren schwer in Mode kam, Büros umgebaut wurden, Hierarchien flach gehalten wurden, plötzlich alle mit dem Generaldirektor per Du waren, folgte eine Phase der Ernüchterung: Teamarbeit ist nicht die Lösung auf alle Probleme. Und: Nicht jeder ist für Teamarbeit geschaffen. Je nach Persönlichkeitsstil blüht man bei der Arbeit in einem Team so richtig auf – oder man trocknet langsam aus, weil man sich und seine Ideen eben doch besser in der Ruhe der Einzelarbeit entwickeln kann.

Das deckt sich mit meinen Erfahrungen: Teams sind eine grossartige Sache, aber es gibt einige Tücken, die zu Fallgruben einer erfolgreichen Teamarbeit werden können. Da kann manch einer zum Schluss kommen: Wir lassen es. Zusammenarbeit in Teams braucht zu viel Zeit, schafft unnötig zwischenmenschliche Konflikte und überhaupt will ich arbeiten und nicht in Meetings festsitzen.

Was es zu beachten gibt

Bevor wir nun die Teams schon abschreiben, einige Hinweise, wie Teamarbeit gelingen kann und wir dabei Lust statt Frust erleben können:

  • Der Lead muss klar sein.
    Es gibt verschiedenste Modelle und Ideen, wie Teamarbeit funktionieren kann. Mir wurde schon gesagt: „Wir haben keine Leitung, wir haben Teams.“ Mag sein, dass irgendwo auf der Welt, mit den richtigen Leuten, der Ansatz von sich selbstorganisierenden Teams funktioniert. Meine Erfahrung ist eine andere: Ein starkes Team brauch eine starke Führung!
  • Nicht jeder kann ein Team leiten.
    Dies ist die Weiterführung des vorherigen Punktes. Wie oft sass ich schon in einer Sitzung und dachte: Wie schade nur, dass die leitende Person nicht mehr Leadership-Qualitäten hat. Auch hier gibt es viele unterschiedliche Meinungen. Für mich ist klar: Nicht jeder hat die nötigen Führungskompetenzen um ein Team zu leiten. Zu oft wird die Person, die sich mit viel Fachwissen und herausragender Arbeit bewährt hat, automatisch zum Teamleiter. Aber die Fähigkeiten, die man als Führungsperson benötigt, unterscheiden sich womöglich fundamental von den herausragenden Fähigkeiten in einem bestimmten Fachbereich.
  • Das Ziel muss klar sein.
    Ich habe schon Teams erlebt, da war das gemeinsame Ziel nicht definiert. Als zielorientierter Visionär sind mir solche Situationen natürlich schnell unangenehm. Aber ist ein zielloses Meeting und die Teamarbeit ohne übergeordnete Vision nicht für alle ein Leerlauf? Darum: Das Ziel muss klar sein. Und es muss auch immer mal wieder über das Ziel gesprochen werden, damit es nicht plötzlich aus dem Blickwinkel verschwindet.
  • Als Team muss man sich mögen.
    Ob im Job oder noch eindrücklicher in der Politik (mindestens in unserem schweizerischen System), auf die Zusammensetzung der Teams hat man oft wenig Einfluss. Dabei haben Studien gezeigt: Der Unterschied zwischen einem normalen zu einem Hochleistungsteam liegt oft in der Gemeinschaft untereinander. Sprich: Richtig gut wird ein Team erst dann, wenn die Gruppe gerne zusammen ist und sich die Einzelnen füreinander engagieren.
  • Teamarbeit soll Spass machen.
    Die Zusammenarbeit im Team soll produktiv sein, ganz bestimmt. Doch dies erreicht man nicht mit endlosen, trockenen Sitzungen. Teamarbeit soll auch Spass machen. Und wenn der Spassfaktor nicht zu kurz kommt, stimmen auch die Resultate. Mindestens wenn es um kreative Prozesse geht, muss eine anregende Stimmung herrschen, die alle Beteiligten motiviert.
  • Den Anderen zum Glänzen bringen.
    Teamarbeit ist nicht zu Verwechseln mit dem Zusammenzug von mehreren Einzelkämpfern. Das zeigt uns jede Mannschaftssportart eindrücklich: Eine Mannschaft von hochkarätigen Individualisten ist noch kein starkes Team. Ganz nach dem eingangs erwähnten Zitat mit dem Säen: In der Teamarbeit versuche ich die Anderen zum Glänzen (zu Bestleistungen) zu bringen und werde so selbst mein Bestes geben.
  • Worten müssen Taten folgen.
    Es braucht einiges an Geschick, den unterschiedlichen Persönlichkeiten in einem Team gerecht zu werden. Wie kann man den stillen Denker an Board holen? Wie stoppt man die Dauerredner?
    “Grosse Worte, kleine Taten” – auch das ist in manchen Teams eine Herausforderung. Entweder hat man als Team gute Ideen, die aber nicht konkret angepackt werden und daher nie umgesetzt werden. Oder man hat im Team einen dabei, der sich gerne reden hört, viel Platz einnimmt und dann doch nicht “hält, was er verspricht”.
    Darum muss in jedem Team gelten: Worten müssen Taten folgen.

Meine grössten Erfolge habe ich in Teams erreicht. Ich liebe es, Teil eines starken Teams zu sein. Wenn man mit den richtigen Leuten zusammen ist, einige Regeln beachtet und ein motivierendes Ziel vor Augen hat, kann man gemeinsam tatsächlich viel mehr erreichen, als jeder für sich alleine.

 

Weiterführende Angebote zum Thema

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Die Kunst, ein guter Chef zu sein

Führen ist die Kunst, den Schlüssel zu finden, der die Schatztruhe des Mitarbeiters aufschliesst und ihm das Gefühl vermittelt, dass in ihm viele Möglichkeiten und Fähigkeiten stecken.
Führen heisst, die Lust zu wecken an der Entfaltung der eigenen Fähigkeiten und am Dienst für die Gemeinschaft.
Anselm Grün (in “Menschen führen – Leben wecken”, Seite 51)

Der Gallup Engagement Index 2011 spricht eine deutliche Sprache: Nur gerade 14 Prozent der Angestellten haben eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber. Demgegenüber haben fast ein Viertel der Mitarbeitenden bereits innerlich gekündigt und der Grossteil der Arbeitnehmenden (63 %) macht Dienst nach Vorschrift.

Die Zahlen stammen zwar aus Deutschland, aber dass das Bild bei uns in der Schweiz viel rühmlicher aussehen würde, ist zu bezweifeln. Während wie bei uns in Deutschland die grosse Mehrheit zwar zufrieden mit ihrer Arbeit ist, steht es um die emotionale Bindung an den Arbeitgeber nicht gut. Ich vermute, der grosse Bereich der Mitarbeitenden mit Dienst nach Vorschrift zählt zu den resignativ Zufriedenen: Der Job ist okay, aber ich setze mich nicht freiwillig und mit Leidenschaft überdurchschnittlich für die Unternehmensziele ein.

Was sind die Gründe, dass nur ein kleiner Teil der Belegschaft über eine hohe emotionale Bindung verfügt? Zuerst einmal ist spannend, dass die Gründe nicht bei den Rahmenbedingungen wie Arbeitszeit oder Entlöhnung zu suchen sind. „Diese Zahlen zeigen ganz eindeutig, dass die Gründe für eine mangelnde emotionale Bindung nicht in den Rahmenbedingungen des Arbeitsverhältnisses liegen. Führungskräfte sind diejenigen, die in der Verantwortung stehen, da sie es sind, die das Arbeitsumfeld durch ihr Führungsverhalten prägen und gestalten“, sagt Marco Nink, Strategic Consultant bei Gallup.

Mit anderen Worten: Ob ich mich emotional an meinem Arbeitspaltz voll einbringe (loyal und produktiv bin), einfach meinen Job mache oder gar aktiv gegen die Interessen des Unternehmens arbeite (innere Kündigung), hängt viel mehr vom „guten Chef“ ab, also vom Lohn.

Ein guter Chef zu sein, ist aber eine hohe Kunst, die leider lange nicht alle Führungskräfte beherrschen.

Was tut ein Chef, dem es gelingt, eine hohe emotionale Mitarbeiterbindung zu fördern? Die Gallup Engagement Studie zeigt einige wichtige Faktoren auf, die die Kunst des Führens umschreiben. Die Umfrage zeigt bei all diesen Faktoren deutliche Unterschiede. Innerlich Gekündigte erleben die folgenden Punkte an ihrem Arebitsplatz kaum, emotional hoch Gebundene jedoch sehr häufig:

  • Anerkennung und Lob
  • konstruktives Feedback
  • Interesse für den Menschen
  • Förderung der persönlichen Entwicklung
  • Meinung und Ansichten der Mitarbeitenden haben Gewicht

„Gute Führung orientiert sich am Menschen“, steht in der Pressemitteilung von Gallup Deutschland. Und genau das beschreibt Anselm Grün im eingangs erwähnten Zitat. Wer in der Kunst, ein guter Chef zu sein, zulegen will, dem empfehle ich, das Buch Menschen führen – Leben wecken von Grün unbedingt zu lesen und seine Ausführungen zu beherzigen.

Ein guter Chef ist nicht einer, der einfach Dienstbefehle von oben nach unten weiterreicht. Ein guter Chef schafft ein Umfeld, in dem sich jeder gerne mit Leidenschaft und mit seinen Stärken einbringt, sich in seiner Persönlichkeit wertgeschätzt fühlt und jedem klar ist: Gewinnen tun wir als Team.

 

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Mein  Blogbeitrag dieser Woche dreht sich um den Lebensbereich “Arbeit“.

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Mit Leidenschaft dabei

Was du entzünden willst, muss in dir selbst brennen.
Augustinus

Es gibt kaum etwas, das mich so sehr fasziniert, wie Menschen, die das, was sie tun, mit einer riesigen Portion Leidenschaft tun.

Ich erinnere mich an eine Schulungswoche in Chicago (bei Willow Creek). In einer der vielen Sessions referierte Sue Miller über ihre Arbeit. Nein, eigentlich erzählte sie einfach von ihrer Leidenschaft. Was für ein Unterschied ist das, wenn eine Person einfach über ein Thema referiert oder wenn ein Mensch seine Zuhörer an seiner Leidenschaft teilhaben lässt.

Kürzlich postete einer meiner Facebook-Freunde, dass er die beste Vorlesung erlebt habe. Ich kenne weder seine Dozenten noch die genauen Inhalte seiner Vorlesungen. Aber ich weiss, wer an dieser aussergewöhnlichen Vorlesung der Gastdozent war: Alt-Bundesrat Adolf Ogi. Daher bin ich mir ziemlich sicher, auch den Grund zu kennen, warum diese Vorlesung die beste des ganzen Studiums war: Ogi ist einer dieser Menschen, die ihre Leidenschaft leben und diese Leidenschaft auch an ihre Mitmenschen weitergeben.

Leben Sie Ihre Leidenschaft?

Jeder Mensch hat eine Leidenschaft. Vielleicht hat er sie noch nicht entdeckt oder sie ist im Alltagswirrwarr untergegangen. Welche Themen faszinieren Sie? Worüber können Sie stundenlang sprechen? Was bringt Ihre Augen zum leuchten? Wo sind Sie hellwach und voller positiver Energie?

Solche und ähnliche Fragen bringen uns unserer Leidenschaft näher. Ich liebe es, mit anderen Menschen über ihre Leidenschaft zu sprechen – denn dann ist oft ganz viel Energie in einem Gespräch. Wenn ich als Coach Menschen im Entwickeln ihres LiB-Kompasses unterstütze, erfahre ich ganz viel über deren Leidenschaft. Ich versuche aber auch immer mal wieder in meiner Freizeit Menschen in ein Gespräch über ihre Leidenschaft zu verwickeln. Oft beginne ich dabei mit der Frage über ihren Beruf. Spannend, wie offen Menschen (die man vielleicht erst eben kennen gelernt hat) erzählen, wenn man sie über ihren Beruf und ihre Leidenschaft ausfragt.

Warum sollte man das, was man tut, überhaupt mit Leidenschaft tun? Es macht einfach vielmehr Freude für alle. Man hat selbst mehr Spass und für unsere Mitmenschen – von den eigenen Kindern bis zum Kunde – wird das Zusammensein und Zusammenarbeiten mit uns zu einer viel angenehmeren Sache.

Hatten Sie in einem Restaurant schon mal eine Bedienung, die nicht wirklich Freude an ihrem Job ausstrahlte? Ich meine – mussten Sie sich auch schon mal fast entschuldigen, wenn Sie etwas bestellen wollten? Dann wissen Sie auch, warum ich dafür plädiere, in Arbeit und Leben mehr Leidenschaft zu zeigen.

Wichtig ist, dass unsere Leidenschaft nicht aufgesetzt ist. Gekünstelte Leidenschaft (z.B. indem wir einfach unser Idol kopieren) wirkt nicht ansteckend. Es ist dann nicht unsere eigene Leidenschaft. Darum macht es so einen grossen Unterschied, ob in unseren beruflichen und auch ehrenamtlichen Tätigkeiten unser Herz angesprochen wird oder wir einfach tun, was man tun muss. Eine Arbeit, die unser Herz berührt, tun wir mit einer ganz anderen Einstellung – eben mit Leidenschaft.

Als Firma oder Führungskraft Leidenschaft zeigen

Viele Firmen versuchen in ihrem Slogan zu transportieren, was ihre Leidenschaft ist (oder sein sollte). Da gibt es solche, die „leben Autos“, andere „machen den Weg frei“ oder  fragen selbstsicher „what else?“. Wie man über Geschmack streiten kann, so bleibt Sinn und Unsinn von solchen Mottos Ansichtssache. Ich finde ein passender Slogan, der auf eine Leidenschaft des Unternehmens hindeutet, jedoch weder arrogant noch unglaubwürdig ist, eine kunstvolle Meisterleistung. Völlig missglückt ist dies aus meiner Sicht beim deutschen Lebensmittelladen EDEKA.

Vielleicht ist weniger der Slogan schlecht als meine erste Erfahrung damit. Da las ich vor dem Laden dieses Plakat, erlebte drinnen jedoch leidenschaftslose Mitarbeitende. Vielleicht lieben sie ja ihre Lebensmittel, aber mich als Kunde lieben sie auf jeden Fall nicht – so fühlte ich mich nach diesem Einkauf.

Welche Leidenschaft steckt in Ihnen? In Ihrer Unternehmung? In Ihnen als Führungskraft? Was nicht in uns brennt, werden wir nie in anderen entzünden können. Darum braucht die Welt Menschen – Eltern, Führungskräfte, Lehrpersonen, Servicepersonal… – die das, was sie tun, mit Leidenschaft tun.

Mein  Blogbeitrag dieser Woche dreht sich um den Lebensbereich “Arbeit“.